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miércoles, 25 de septiembre de 2024

LA VIDA ES UN VUELO. DEPENDE DE TI APROVECHARLO ( y 2)

Te invito a que veas la segunda parte de 'La Vida es un Vuelo' (poco más de 2 minutos). Espero te ayude a aceptar la idea -tan manida por otra parte- de que hemos de luchar por nuestros sueños y hacer frente a la adversidad.

Ya en el aire, maravillados, aprendemos el arte de volar. Y sabemos que, cuántas más cosas hemos de aprender, menos tiempo nos quedará para hacerlas. En el cielo entendemos porqué volar nos hace libres. Porque, un águila que vuela en las alturas, no necesita el reconocimiento de las criaturas que van a ras de suelo. Aparecerán turbulencias que nos pondrán a prueba, y aquello que nos parecía tan plácido y seguro, se rebelará contra nosotros exigiéndonos un mayor esfuerzo. Aunque la adversidad es necesaria para fortalecer el éxito, pues las nubes grises también forman parte del paisaje. Ilusionados y preparados llegará el gran día y podremos poner en práctica todo lo aprendido. ¿Porqué contentarnos con caminar, cuando nuestro sueño es volar? 

La vida es un vuelo y la vida también son nuestros sueños. Solo si los dejamos volar seremos capaces de vivir del todo. Aprender a volar, aprender a vivir, no es un camino de rosas. De ti dependerá que la diversión de volar valga la pena. Así cuando aterrices, no importará la dureza del viaje, pues ya en el suelo, con tantas horas de vuelo, sentado frente al mar le podrás decir al ocaso: ¡Ha merecido la pena el vuelo!.

Puedes recuperar la primera parte en 'La vida es un vuelo 1ª parteGracias por compartirlo!

LA VIDA ES UN VUELO. ¡ATRÉVETE A DESPEGAR!

  

Desde que nacemos nos preparan para que, algún día, volemos solos. Años de amor y mimos, de protección, de cuidados. Nos dicen lo que está bien, pero sobre todo, lo que está mal. Nos dicen, como la canción, que eso no se hace, eso no se dice, eso no se toca. Y vamos creciendo con la carga de la culpa, huyendo del pecado. Armamos una estrategia que nos ayude a no sufrir, para que nada nos duela. Y así no tomamos riesgos, pues el miedo a error nos atenaza. Y la creatividad está también coartada, no parezcamos locos. Otros vuelven de dónde nosotros vamos y les preguntamos. ¡Qué valientes fueron!, tal vez nosotros también nos atrevamos. 

Y dejando entonces nuestros miedos, nuestra carga, despegamos. En el despegue, a gran velocidad pues la decisión está tomada, el vértigo inclina nuestro ánimo y dudamos ¿Tendremos nosotros la fortaleza necesaria? ¿Podremos, solos, mantener el vuelo? ¿Y qué pasará si nos caemos? Algunos se desgañitaron diciéndonos que no podríamos hacerlo … eran sus propias limitaciones, pues ellos no lo hicieron. A menudo nos bloquean nuestros miedos, que son claramente infundados, pues ¿qué sabemos sobre lo que aún no hemos hecho? Pero no podemos hacer que sean los miedos de otros, los que nos paralicen y nos dejen quietos. Podemos vencer nuestro miedo, atrévete a ello. Y debemos rechazar el de los otros, atrévete a ello. Y cuando dejes atrás tus limitaciones, cuando veas alejarse diminutos tus temores …Empezarás a disfrutar del vuelo. Pues a menudo, aquello que nos parece tan difícil, en efecto lo es, y lo es porque no nos atrevemos a hacerlo. 

Atrévete a despegar, ¿a qué estás esperando?

 Si te ha gustado el post y el vídeo, por favor compártelo. También puedes seguir este blog, estaré feliz de compartir contigo. Gracias.

viernes, 16 de agosto de 2024

LAS 10 LECCIONES DE LIDERAZGO DE SHAKLETON. III UN PANORAMA GENERAL


Liderazgo en situaciones límite

Si has visto el documental que te recomendaba y cuyo link incluía en mi entrada anterior, habrás disfrutado de la aventura épica de la expedición 'Antártica' de Shakleton y su barco 'Endurance'. Conociendo esta proeza por el documental que vi hará unos 5 años en Canal+ sobre Frank Hurley, el fotógrafo de la expedición, tropecé un día en Castellón con una exposición sobre Shakleton y su viaje pretendidamente trans-antártico, que organizaba ‘Caixa de Catalunya’ en el Espai d'Art Contemporani de la citada localidad. La exposición fue un viaje itinerante por material y objetos originales del viaje, fotografías y audiovisuales a cual más interesante y, aún más interesado por toda esta enorme y romántica aventura, busqué más documentación al respecto y encontré varios libros y otro documental que recomiendo en la bibliografía y filmografía que se puede consultar en la video-presentación que hay al final en esta entrada.

LAS 10 LECCIONES DE LIDERAZGO DE SHAKLETON. II. VISIÓN Y RESULTADOS RÁPIDOS


Siguiendo con mi entrada anterior sobre la expedición 'Antartica' de Shakleton, y haciendo un paralelismo de ésta con las organizaciones, entenderíamos por Visión, la idealización del futuro de la empresa (y la expedición fue una gran 'empresa'). Cuando hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de las personas, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando  y desarrollando su potencial, a través de la construcción de una Visión  Personal, lo cual implica capacidad  y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y optimismo entendiendo la misión de cada miembro del equipo.

La Misión sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización. El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno. ¿Cómo lo hizo Shakleton?

LAS 10 LECCIONES DE LIDERAZGO DE SHAKLETON: 1. EL EQUIPO


Hace algún tiempo facilité varios talleres de 'Dirección y Gestión de Equipos', recuperando para ello el ejemplo de Sir Ernst Shakleton y su expedición 'Antartica'. En esta entrada, la primera de tres que iré publicando sobre Shakelton y su ejemplo de liderazgo, trataré sobre la selección del equipo y las condiciones de liderazgo en situaciones límite para gestionar a éste y poder ‘capear’ con eficacia estos tiempos de incertidumbre, desde esta nueva perspectiva del liderazgo ¿nueva?: no tan nueva como veremos inmediatamente.

Cuando hablamos de nuevo liderazgo, es fácil hablar de líderes recientes cuyo éxito al frente de sus equipos y proyectos ha generado infinidad de artículos y algunos libros (Barak Obama, Nelson Mandela, Amancio Ortega, Steve Jobs, Josep Guardiola, etc.…). Pero en muchas universidades se estudia a Shakleton . Pero ¿qué tenía o que hizo Shakleton para haber quedado fijado en la historia y en el modelo del liderazgo y que su comportamiento de hace casi 100 años sea la base del ‘nuevo liderazgo’?

viernes, 8 de diciembre de 2023

NO ESPERES A JUBILARTE PARA DEJAR DE PENSAR EN EL TRABAJO (mientras no trabajas)

©Teamly.com

Hace semanas que no escribo en el blog, de hecho, hace tiempo que pensaba en la necesidad de hacerlo, pero otro blog me ocupa desde septiembre. Como ahora no tengo responsabilidades profesionales inmediatas (eufemismo de ‘soy casi pensionista’) estoy re-enfocado a mi rol de ‘paciente activo/experto' como explicaré más adelante.

Pero hace unos días, leyendo mi suscripción del NYT me encontré con este artículo: ''Cómo dejar de pensar en el trabajo: No nos damos cuenta de que estamos estresados'

Y sí, hasta hace poco las preocupaciones laborales fuera del horario eran una de las principales causas de fatiga y agotamiento que un servidor sufría.

Cuando me despertaba durante la noche, intentaba evitar pensar en el trabajo porque si mis pensamientos se dirigían a cualquier cosa relacionada con plazos de entrega, informes inacabados, el próximo curso o trabajo de consultoría en marcha, estaba despierto durante horas.

Del artículo de NYT

“Éste es un escenario familiar para Guy Winch, psicólogo estadounidense que ha observado que las personas experimentan gran parte de su estrés laboral cuando se encuentran fuera del horario de trabajo, como en un viaje, con su familia o amigos, o durante la madrugada. "A menudo estamos tan concentrados en el trabajo que no nos damos cuenta de que estamos estresados"”

Al parecer, decía el artículo, nuestras preocupaciones "tienden a invadir nuestros pensamientos durante los ratos de inactividad". Y ese era mi caso cuando estaba 100% activo profesionalmente y así, cuando me relajaba me estresaba y pensaba que eso era parte de mi ‘productividad’

Pero realmente es improductivo, asegura el artículo: "Cada vez que lo hacemos, estamos activando nuestra respuesta al estrés". Un estudio, publicado este año, halló que este tipo de pensamientos relacionados con el trabajo son una de las principales causas de fatiga y agotamiento.

Algunas estrategias para no pensar en el trabajo (cuando no trabajas)

Según el psicólogo que escribía en el NYT, éstas son algunas de las estrategias más eficaces para dejar de lado estos pensamientos 'estresantes':

Apunta todas las horas que estás ‘pensando en el trabajo’ ¡y que nadie te va a pagar! Así podrás cuantificar todo ese tiempo del que te privas para hacer otras cosas cuando no trabajas.

Pon límites. Establecer una línea clara cuando termina la jornada laboral y ser estricto para mantenerla es muy importante, para descansar o conectarnos con personas en la vida real. ¡Desconecta!

Recarga las baterías. Una actividad de recarga, como realizar ejercicio, realizar trabajos manuales o meditar, dice el artículo, "te hace sentir con energía mental y satisfactoria contigo mismo por hacerla".

Busca distracciones. Las técnicas de distracción acaban con los pensamientos negativos. Si, mientras intentas dormir, no puedes encontrar una forma de resolver un problema, prueba hacer algo que requiera concentración, como un pasatiempo mental o un juego de palabras (a mi me sirve respirar lenta y concentradamente, tipo mindfulness).

Yo ahora duermo bien, pero -por mi nuevo rol que comentaba al inicio- algunas noches también pienso en el congreso de pacientes al que debo asistir o la charla que daré o en el webinar al que asistiré … pero no es lo mismo, para mi no es estresante pues no lleva aparejada mayor responsabilidad que dotar de calidad a mi contribución social, como el blog que estoy desarrollando como paciente/experto SoyPacienteActivo.

Así que no esperes a ser ‘pensionista’ para dormir bien y procúrate alguno de los consejos que nos da el psicólogo del NYT y plantéate un cambio para tu mejora en 2024 (que ya asoma enero por la esquina)

viernes, 30 de diciembre de 2022

(y 2)

Acabamos 2022 con un carrusel de emociones fuertes y poco saludables, aquellas que nos han generado las guerras, la crisis económica y de valores, la pandemia, los crímenes machistas y la violencia de cualquier tipo... Emociones que en algunos casos nos habrán afectado más o menos en función a nuestras creencias, situaciones y escenarios compartidos. Por eso esperamos que 2023 sea un año ‘emocionalmente saludable’ personal y profesionalmente. Y siguiendo nuestro post anterior les hemos pedido a algunos/as directivos/vas de RRHH de empresas con las que colaboramos, que nos ilustraran cómo es un lugar de trabajo emocionalmente saludable. ¿Qué características tiene y qué principios se deben mantener? De estas conversaciones hemos identificado siete características para determinar un lugar de trabajo como emocionalmente apto, una empresa emocionalmente saludable o ‘Emotionally Healthy Company’ (EHC)

1. Liderazgo saludable.

Tod@s l@s entrevistad@s están de acuerdo, el liderazgo es el núcleo de todo. Si los líderes le dicen a la gente que haga algo y ellos no lo hacen, otras personas tampoco lo harán. ¿Cuántas empresas tienen su manual de políticas éticas donde los ejecutivos presionan a sus equipos más allá de una buena práctica ética? Aquí os vuelvo a recomendar mi guía de liderazgo ‘Liderar desde el Corazón’ donde en el capítulo 10 encontrarás las claves para un ‘liderazgo positivo’ efectivo y saludable.

2. Cultura de influencia y confianza.

Las organizaciones deben capacitar a las personas para que tengan claro lo que necesitan para tener éxito en el trabajo. No hay que tener miedo de hacer preguntas a los empleados, nuestras empresas consultadas nos dan algún ejemplo: “¿A qué hora del día haces tu mejor trabajo? Cuando estás molesto, ¿qué tiendes a necesitar? ¿Te gusta el espacio? ¿Te gusta la compañía? ¿Tiendes a comunicarte mejor verbalmente o por escrito? Se trata de crear un entorno en el que las personas sientan que tienen influencia y pueden pedir lo que necesitan”, nos dicen. También en mi guía de liderazgo ‘Liderar desde el Corazón’ encontrarás las claves para ser el coach que puedes ser en el capítulo 9.

3. Cultura del juego.

El juego está muy infravalorado en el lugar de trabajo. Aumenta la creatividad y construye cultura, comunidad y confianza, pero es vulnerable. Cuando juegas, tu guardia tiende a bajar de forma natural, lo que asusta a las personas que trabajan duro para mantener la guardia alta. Los líderes tienen que demostrar que está bien 'jugar'. Está bien y por eso la mayoría de empresas consultadas quieren actividades formativas y ‘trainings’ que tienden a ser ‘outdoor’ y juegos de equipo.

4. Compromiso y pertenencia (‘engagement’).



Muchos estudios nos dicen que las personas harán todo lo posible para apoyar y defender a un grupo en el que se sienten verdaderamente aceptados y son parte de este. Eso es lo que quieres para tu empresa ¿sí? Quieres personas que harían cualquier cosa por su empresa porque creen en su misión, no porque crean que tienen que hacerlo. Aquí es donde también entran en juego las iniciativas de diversidad e inclusión, para brindar a más personas la oportunidad de sentirse comunidad y tener ‘orgullo de pertenencia’ y compromiso en el trabajo.

5. Mentalidad pro-activa.

Debes fomentar un entorno en el que los problemas se solucionen antes de que se conviertan en problemas mayores. Esto podría incluir cosas como comentarios continuos estructurados y no esperar hasta que alguien esté realmente descontento para preguntar cómo está. Que las personas se sientan apoyadas y puedan determinar cuándo lo son y cuándo no. Les preguntamos a nuestros contactos cómo lo hacen cuando el ‘feedback’ es negativo y nos han contestado que “les preguntamos y aclaramos errores de comunicación. Nos aseguramos de hacerlo mejor la próxima vez”.

6. Estabilidad e integridad.



Lo comenté en el post anterior, la estabilidad genera menor carga emocional que los cambios. Hay que gestionarlo. Los empleados necesitan sentir que hay algunas cosas fijas con las que pueden contar; que hay algún tipo de ‘ritual’ recurrente. Algunas organizaciones consultadas lo promueven incluso con eventos culturales o sociales en la empresa, ciertos beneficios anuales, una ‘hora feliz’ semanal, el viernes informal... Sea lo que sea, tener algún ritual es importante.

7. Comunicación y transparencia.

Los empleados deben sentirse capacitados para expresar lo que piensan sin que los colegas ni los mandos cuestionen su actitud, y que la gente los escuche sin estar a la defensiva. Y también, si eres su líder, que confíes en que la gente te dice lo que piensa y que no tienes que adivinar constantemente lo que la gente realmente piensa y siente sobre ti y tu trabajo.

En resumen...

Una vez has llegado hasta aquí, dos preguntas… ¿crees que tu empresa reúne estas 7 características para ser una empresa emocionalmente saludable? En caso de que falte alguna… ¿crees que estáis preparados para incorporarlas y así poder mejorar vuestro bienestar en 2023?

viernes, 29 de abril de 2022

LIDERAR DESDE EL CORAZÓN. UN LIDERAZGO EMOCIONAL Y EFECTIVO.

¿Otro libro sobre liderazgo? No, 'LIDERAR DESDE EL CORAZÓN' es una guía amena, útil y práctica donde podrás fortalecer tus competencias de líder y tendrás nuevas herramientas para acompañar a tus personas a su máximo potencial y satisfacción. Porque 'LIDERAR DESDE EL CORAZÓN' es ...

La guía de liderazgo definitiva!

© freepik.es

Ya puedes hacerte con la guía, libro, curso …. ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’ en este enlace de Amazon en tapa blanda o ebook. Por muy poco podrás reinventarte como líder y acompañar eficazmente a tus personas hacia su máximo rendimiento y satisfacción.

Y puedes ver el vídeo donde te presento ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’ haciendo ‘click’ en el enlace de Youtube

Te ruego que compartas este enlace y, sobre todo, que si lees el libro escribas un comentario al respecto. Muchas gracias!!!


miércoles, 1 de noviembre de 2017

AMOR-ODIO, TÚ ELIGES COMO QUIERES SENTIRTE

NUESTRO BIENESTAR ES PRODUCTO DE AQUELLO QUE SENTIMOS

A estas alturas, con todo lo que hemos vivido y sabemos, podemos entender que nuestro bienestar depende de la forma en que gestionamos nuestras emociones, ¿cierto?. Si algo nos causa tristeza, miedo, ira, asco, sorpresa o felicidad (las seis emociones básicas según Paul Ekman) nos generará una actitud ante las cosas que debemos hacer y, por tanto, haciendo una cosa u otra, obtendremos un resultado u otro en función a como hemos gestionado o no  nuestras emociones. Hasta aquí, entendible. Pero ¿qué pasa cuando son las emociones de nuestro entorno las que condicionan nuestra actitud, nuestros actos y por tanto nuestros resultados? Veamos …En estos días (octubre/noviembre de 2017) los hechos de la política nos han superado. Nuestras emociones se han disparado y en el colectivo al que creemos pertenecer (necesidad de pertenencia, según Abraham Maslow), nos hemos arropado en la fría noche y ondeado la bandera en el día cálido. Lo importante es, al parecer, no pensar por nosotros mismos, no encontrarnos con nuestras propias emociones de frente y no ahondar en ellas para comprender su origen o justificar su exceso. Sí, «el corazón tiene razones que la razón no entiende». Por eso, no nos ponemos a trabajar mucho en nosotros, es más fácil dejarse llevar y unirse a una de las dos corrientes existentes: amar lo que nos es cercano y propio y/o odiar aquello que -entendamos o no- nos es ajeno.

La gestión positiva de tus emociones como hábito de pro-actividad hacia buenos resultados y bienestar

Aquellos que aman (sus creencias, sus ideas, su proyecto, …), llenan de energía positiva sus actos. Su actitud es la de explicar y querer contagiar de su ilusión a los demás, al mundo entero. Sus acciones son las propias de personas pro-activas (primer hábito de la gente altamente efectiva de Stephen R. Covey) y centran sus esfuerzos en el círculo de influencia, se ocupan no se preocupan. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación de su círculo de influencia y, por tanto, hacen más cosas y mejores y así obtienen mejores resultados. Esto les produce bienestar, pues su foco está en lo que consiguen hacer con sus vidas y no en lo que no alcanzan (ya lo harán si les conviene)

La gestión negativa de tus emociones como impedimento a la creación de buenos resultados (y por tanto, malestar)

Por otra parte, las personas que odian, suelen ser reactivas, centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa y de impotencia (malestar). La energía negativa generada por ese foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja. El resultado es que no se sienten bien, que cada vez se sienten peor y que no obtienen aquel bienestar de cuya ausencia culpan a los demás.

Oriol Pujol Borotau 


Si extrapolamos este planteamiento a la situación socio-política actual, puede que el enfoque de amar aquello que defendemos (pro-actividad) y no odiar a aquello que despreciamos (reactividad) nos ayude a centrarnos en nuestro círculo de influencia, a adoptar una actitud positiva y esforzarnos por mejorar las cosas que están bajo nuestro control. Así, aceptando que no todos pensamos lo mismo y que mi actitud se centra en reforzar con buenas palabras mis ideas y creencias y no insultar, no despreciar y no mentir sobre aquello que creen los otros, pueda construirme un espacio personal de bienestar al margen del espíritu feroz del colectivo que ya no me arropa ni ondea su bandera en mis tardes de domingo (cuando esto escribo)

¿Quieres mejorar tus sensación de bienestar? Elige amar en lugar de odiar, elige ocuparte y no preocuparte. Cuando trabajamos en nuestro círculo de preocupación  en lugar del de ‘ocupación’ o influencia, otorgamos a cosas que están en su interior el poder de controlarnos. No estamos tomando la iniciativa pro-activa necesaria para efectuar el cambio positivo. 


Por favor comparte este post si lo encuentras útil y añade tus comentarios para enriquecerlo. Gracias.

 

domingo, 15 de octubre de 2017

¿CREES QUE TU EMPRESA ES UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR?

                                    Happy business people laughing against white background

Publicado el ranking 2013 de los Grandes Lugares para Trabajar en España (que publica la consultora Great Places To Work®) me ha parecido un buen ejercicio leer sobre las empresas designadas e identificar los puntos comunes que hacen que muchas de ellas estén en esta lista desde hace ya unos cuantos años (ver ranking 2013 y compararlo con los años anteriores).

                        un buen lugar para trabajar 

El modelo Great Place To Work® se basa, en resumen, en diagnosticar a las empresas que lo solicitan a través de dos herramientas/cuestionarios: uno a los empleados que mide la percepción que estos tienen sobre 5 dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo de Pertenencia y Compañerismo y otro de identificación de buenas prácticas que se cumplimenta desde RRHH.


                             

Estas evaluaciones son parte de una primera etapa, siendo la segunda el desarrollar planes de acción para implementar planes de mejora que puedan impactar positivamente en los resultados de la compañía, lo que igual que cuando se trabaja en normativa ISO, revisar todos los procesos e implementar acciones de mejora con un claro objetivo ayuda a conseguir más fácilmente este objetivo.

 Pero ¿que son los Mejores Lugares para Trabajar en España? Pues son ‘empresas que se caracterizan por crear ambientes laborales donde impera la Confianza, con esto consiguen empleados más comprometidos que están dispuestos a dar más de sí mismos, consiguiendo mejores resultados del negocio que se concretan en diferentes indicadores: mejora de la productividad, reducción del absentismo, reducción de rotación, mejora índice de satisfacción de cliente, mayores ingresos, atracción de talento, estímulo de la creatividad e innovación….’ (según Nicolás Ramilo DG de GPTW España en especial LV del 11/07/13)

 El primer punto en común y según mi primera investigación, es que todas las empresas que colaboran con GPTW (y buscan por tanto este reconocimiento) creen firmemente que las personas son las que les van a llevar a mejorar sus metas y alcanzar sus objetivos del negocio.

 Otra dimensión común es que todas las GPTW© tienen un fuerte sentido de la misión, por ejemplo la de Quintiles España (2º en el ranking 500 a 1.000 empleados): ‘600 personas que ponen en común todo su talento, ilusión y capacidad de trabajo para mejorar la calidad de vida y la salud de millones de personas’ además de trabajar con valores como ‘la flexibilidad, el ambiente cordial de trabajo, la cercanía de los cargos directivos y la percepción positiva sobre su competencia, ética y honestidad en el trabajo’  (también de Quintiles).

Otra definición de la Misión sería la de Lafarge España que en una definición más coloquial dicen desde RRHH que ‘además de aspirar a desarrollar mejores ciudades, nuestra filosofía es la de velar también por la seguridad y la salud de nuestra gente y proteger el entorno del que obtenemos nuestros recursos’.  O la de Synthon Hispania,: ‘Creemos que todos los habitantes del planeta merecen tener acceso a una atención sanitaria de calidad’. O la de BAIN & CO (primera en el ranking BPTW® 50 a 100 empleados) :

"Tratamos el negocio de nuestros clientes como si fuera el nuestro. Compartimos su ambición y alineamos nuestros incentivos con sus objetivos para ser un único equipo"

También es un punto en común la orientación al Cliente, aquí yo destacaría la Misión de ING Direct, primera empresa del ranking GPTW® 2013, 500 a 1000 empleados, que está enfocada a: Esforzarnos cada día en ser el banco mejor valorado y más recomendado por nuestros clientes’. No cabe duda que lo consiguen pues esta entidad tiene un NPS superior al 60%.

 Y en común tienen también estas GPTW® 2013 su orientación hacia la capacitación constante de sus colaboradores y un contrato tácito en el que buscan que este colaborador incorpore nuevas competencias, tenga más flexibilidad, polivalencia, creatividad y mucho compromiso. A estos colaboradores se les brinda autonomía y se motiva su iniciativa. Se les orienta con una política de RRHH basada en el respeto hacia las personas y en la creación de valor fomentando el espíritu de equipo, todo ello enfocando las buenas prácticas a la obtención de resultados.

 La empresa CIGNA, primera en el ranking en la categoría de 100 a 250 empleados entra por primera vez en este selecto grupo gracias a (cito de su web) ‘al desarrollo de una política de Recursos Humanos que atiende de forma integral a las necesidades profesionales y personales de su equipo humano. La implantación de nuevas iniciativas relacionadas con la credibilidad del equipo directivo, respeto por el empleado, trato justo e igualitario, compromiso con el trabajo y trabajo en equipo, ha conseguido que los empleados continúen con el sentimiento de orgullo de pertenecer a Cigna’.

Fuente: web IKEA

Otra empresa que no me extraña que esté año tras año en el ranking es IKEA (3ª posición en > de 1.000 empleados) pues he trabajado con ellos en diversas ocasiones y conozco su orientación al cliente interno, su gestión por valores y el fuerte sentido de la Misión que tiene esta compañía, declarando desde la selección de nuevos colaboradores que: ‘Brindamos a las personas realistas y honestas la oportunidad de crecer personal y profesionalmente. Juntos trabajamos para crear un mejor día a día para nuestros clientes y para nosotros mismos’. Luego, en las jornadas de desarrollo competencial que he facilitado en IKEA he visto el resultado de esta orientación en excelentes personas y equipos de trabajo de altísimo rendimiento, una motivada orientación al aprendizaje y una alineación de los equipos en los valores de la Compañía.

Resumiendo (y hay mucho que analizar y valorar si entras en la web de GPTW® y ‘buceas un poquito) Poner a las personas en primer lugar, tener sentido de la Misión, gestionar por Valores, evaluar el desempeño, la formación continuada y una labor permanente de acompañamiento y liderazgo por parte de los mandos, en un escenario en que la empresa ofrezca las mejores condiciones posibles a sus colaboradores, es la clave para crear un entorno de alto rendimiento donde todos aporten lo mejor de sí mismos para, conjuntamente, conseguir los resultados de la organización(como en anteriores entradas insisto en resultados y no en objetivos, pues si por ejemplo nos marcásemos el objetivo de ser una de las GPTW® en 2014, seguro que conseguirlo ayudaría a obtener los resultados que tuviésemos asociados)

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lunes, 13 de febrero de 2012

GUARDIOLA Y EL LIDERAZGO EN SITUACIONES LÍMITE (posted on 13 de Feb, 2012)

Guardiola en Pamplona  agradeció a sus jugadores el esfuerzo y la conducta pese a la derrota y les instó a ponerse de pie. "Es hora de levantaros y demostrar por qué sois grandes"(El País, 13.02.12)

En época de crisis las empresas pueden perder facturación y volumen, pero no perder valor. Valores como la calidad, la innovación, el servicio, la proximidad al cliente… su posicionamiento en el mercado en suma. Cuando todo esto pase y, aunque sea más tarde que temprano, todo pasará, las organizaciones deberán haber salvaguardado el valor de la empresa y el valor, como todos sabemos, reside principalmente en las personas. Y a las personas, en crisis o sin ella, se las debe conducir desde una perspectiva de liderazgo. También en otras organizaciones como un club de fútbol (el Barça por ejemplo) se viven momentos de crisis (hoy 13 de Febrero el equipo está a 10 puntos del Real Madrid en la liga y hay muchas dudas sobre su solvencia). El mensaje del entrenador, Josep Guardiola, a su equipo es inequívoco: no dejar de ser quien se ha sido para llegar hasta aquí y seguir trabajando orientados a los valores que tiene el colectivo. ¿Y Guardiola como líder?
A lo largo de la historia ha habido diferentes perspectivas para definir al líder: las cualidades innatas de éste, la contingencia o situación que marcaba y necesitaba un tipo de liderazgo ‘ad-hoc’, los líderes con ‘visión’ y los ‘súper líderes’ que lideran auto-líderes o lo que se ha dado en llamar ‘el nuevo liderazgo’ (gestionar una plantilla de deportistas de élite a cual más 'estrella'). El nuevo liderazgo requiere del líder el desarrollo de nuevas cualidades (competencias): comunicación adecuada, gestión orientada al trabajo en equipo, orientación hacia los colaboradores, … además de coherencia e integridad pues líderes incapaces generan desconfianza. Además, poseer una mentalidad estratégica es el fundamento del nuevo liderazgo: visión del negocio (y/o de la misión). En este sentido, Guardiola entiende que la Visión (lo que obtiene el equipo) será el producto de la obcecación en la Misión (para que hace lo que hace cada uno del equipo) y lo refuerza en la siguiente frase: "los récords no son el objetivo, son el resultado"
Y no olvidemos que  el talento atrae talento, teniendo muy en cuenta que el ejemplo del líder, es fundamental en el desarrollo de los colaboradores su retención y su acompañamiento hasta su máximo desempeño entusiasta y voluntario.
Josep Guardiola (se ha explicado en multitud de artículos y en varios libros), ejerce un nuevo tipo de liderazgo, cuya esencia está en la confianza, la cual es producto de la gestión adecuada en todas las áreas de la empresa (del Club en este caso). La credibilidad de un líder en su ambiente de trabajo se basa en su capacidad para crear su propia estrategia de comunicación de los valores, misión y visión de la empresa, desde la cumbre hasta la base de la pirámide. Un buen líder debe ser también integro, ya que con esta cualidad conseguir que sus colaboradores (jugadores y técnicos) se enfrenten a los problemas que no controlan con confianza y seguridad. La humildad es otro concepto que no debe olvidar un líder -que no olvida Guardiola- que quiera maximizar el rendimiento de su equipo. Para hacerlo, deberá buscar un aliado que le ayude a enseñar a los demás cómo reconocer los propios valores para aprovecharlos al máximo (los capitanes Puyol y Xavi). No hay que olvidar que la autoridad del líder proviene de su capacidad de ayudar a sus seguidores a lograr sus objetivos y crecer.
Continuando en el contexto en que estamos, a nivel empresarial y con el ejemplo de un Club, un equipo que ha de cambiar de paradigma en un entorno sumido en una creciente crisis, (cambiar de paradigma en el Barça: de poder ganarlo todo, a no hacerlo pero conservar los valores que le llevaron a su éxito) es fundamental encontrar seguridad para conseguir transformar la inseguridad en confianza y esto se consigue con una buena gestión de la incertidumbre por un buen liderazgo. Es importante redefinir la verdadera finalidad de los negocios (del Club en este caso) para pasar de obtener máximos beneficios a corto plazo a mantenerse y no dejar de crear valor (seguir siendo modelo inspirador aunque no se gane todo). Al cambiar de paradigma, las personas que forman el equipo (la empresa) y su entorno, irán recuperando la confianza y su implicación en el proyecto será mayor, independientemente del resultado final.

A la hora de conseguir este cambio y transformar la ansiedad que genera la inseguridad en confianza para afrontar las crisis, es fundamental el papel del líder. En una época de inestabilidad, buscar las causas controlables y actuar como un protagonista que se implica en el problema para buscar soluciones, y no como víctima, son pasos imprescindibles para lograr transmitir al equipo humano el entusiasmo y la fuerza para seguir adelante. Las causas del desfallecimiento del equipo, ya las conoce el señor Guardiola, pero ha de insistir en el propósito y encontrar remedio para mantener la motivación del talento de su equipo hacia su máximo desempeño.